Development Of Proactive Method Of Communications For Projects Of Ensuring The Energy Efficiency Of Municipal Infrastructure

The analysis of scientific and practical approaches concerning the identification and classification of stakeholders, the definition of centers of influence on projects were carried out. It has been shown that there is insufficient attention paid to the aspects of proactive interaction with the stakeholders in the project management, the specificity of the projects for the ensuring of municipal energy efficiency is not taken into account. This article proposes to introduce the concept of the proactivity basis, identify the role of stakeholders of the municipal energy efficiency projects and the strength of their influence on the adoption of management decisions. The model of stakeholders of such projects is suggested taking into account the proactive influence on them. The model identifies stakeholders, their roles in municipal energy efficiency projects, and proposes appropriate proactive basis. The principles of proactive communication of the project of ensuring the municipal energy efficiency projects with stakeholders are formulated: the principle of common values, the principle of priority, the principle of continuous monitoring, the principle of feedback effectiveness, and the principle of strategic partnership. The method of proactive communication of the project management system is also developed, which will allow for proactive management of projects to ensure municipal energy efficiency

Місце компетенцій та емоційного інтелекту в інноваційнійних проектах

Today such concept, as the project is firmly established in the life of almost any organization. Project activities, as well as any activity within the organization needs to manage, and in this case managers staff in project management. Functional (linear) and project management differ in the amount of tasks. If the functional Manager is mainly personnel management, it project manager performs more extensive features, which include: financial management, personnel management, operations (production) management, procurement and supply, technical-technological aspects of management, etc. Therefore, project Manager needs to have a sufficient level of competence and developed emotional intellect. The challenges facing leaders require the ability to carry out an active search for the necessary decision making information; to recognize the emotional state of the interlocutor, to interpret adequately the content of the received information taking into account their nature, degree of completeness and accuracy, the presence of "hidden meaning", manipulating, etc. The project Manager must be able to interact with their partners, subordinates to achieve the goals, to obtain the desired effect (change of behaviour, thoughts, relationships, etc.). The cross-reference relationships of the behavioral competencies of project managers on the models of the International Project Management Association (ICB 4.0) and the Japanese knowledge system P2M in the context of the development of emotional intelligence are investigated. The results of a comparative analysis of the behavioral competencies of the two knowledge systems identified key criteria for taxonomies that shape and develop the emotional intelligence of project managers.Сьогодні таке поняття, як проект, міцно увійшло в життя практично будь-якої організації. Діяльність за проектом, а також будь-яка діяльність в рамках організації повинна бути керованою, і в цьому випадку менеджери займаються управлінням проектами. Функціональне (лінійне) і управління проектами розрізняються за кількістю завдань. Якщо для функціонального керівника головної компетенцією є управління персоналом, то при керівництві проектом, він виконує більш широкі функції, які включають в себе: фінансове управління, управління персоналом, управління операціями (виробництвом), закупівлі і постачання, техніко-технологічні аспекти управління і т. д. Отже, керівнику проекту необхідно мати достатній рівень компетентності і розвинений емоційний інтелект. Завдання, які стоять перед лідерами, вимагають вміння активно шукати необхідну інформацію для прийняття рішень; розпізнавати емоційний стан спів розмовника, адекватно інтерпретувати зміст отриманої інформації з урахуванням її характеру, ступеня повноти і точності, наявності "прихованого сенсу", маніпулювання і т. д. Керівник проекту повинен вміти взаємодіяти зі своїми партнерами-підлеглими для досягнення поставлених цілей, для досягнення бажаного ефекту (зміна поведінки, думок, відносин і т. д.). Досліджено кроссреферентні зв'язки поведінкових компетенцій проектних менеджерів за моделями Міжнародної асоціації управління проектами (ICB 4.0) і японської системи знань Р2М в контексті розвитку емоційного інтелекту. Результати порівняльного аналізу поведінкових компетенцій двох систем знань визначили ключові критерії таксономій, які формують та розвивають емоційний інтелект проектних менеджерів

КОНВЕРГЕНЦИЯ И ГИБРИДИЗАЦИЯ МЕТОДОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Предметом статьи является разработка гибридных методологий управления проектами, программами и портфелями проектов. Существенные сокращения жизненных циклов инфраструктурных программ, которые содержат проекты различных направлений деятельности и различными методологиями управления, например «водопадные» с жестким жизненным циклом и Agile с гибким жизненным циклом методологии, требуют использования инструментов конвергенции для формирования «гибридных» методологий. Цель – разработать конвергентный подход к построению гибридных методологий управления проектами с точки зрения процессов принятия решений в управлении проектами на основе различных платформ. Результаты исследования получены на основе использования конвергентного подхода к построению методологии управления инфраструктурными проектами и программами. Представлена содержательная модель полученной гибридной методологии управления проектами и программами. Выводы: гибридные методологии управления проектами и программами становятся более востребованными в этой категории программ. Главной причиной является наличие в программе компонентов с различными жизненными циклами, а следовательно, и методологиями, которые требуют интеграции и гармонизации. Методологию проверено практикой использования механизмов систем гибридного многоуровневого управления инфраструктурными проектами и программами. Исследование гибридных методологий управления проектами и программами, определенных практикой внедрения различных, по сути, компонентов программ. Применение гибридной методологии управления проектами позволило авторам выполнить различные, по сути, проекты в оговоренные сроки с заданным бюджетом. На примере сложных строительных проектов и проектов создания информационно-коммуникационных систем управления инфраструктурой. Дальнейшие направления исследований связаны с детальной проработкой механизмов гармонизации, интеграции, конвергенции и актуализации

The ozonolysis 4-nitroetylbenzene in the acetic acid

Досліджено реакцію озонолізу 4-нітроетилбензену в оцтовій кислоті. Показано, що окиснення озоном перебігає переважно за бічними ланцюгом з утворенням 4-нітроацетофенону з виходом 78.0%. Серед проміжних продуктів реакції ідентифіковано 4-нітрометилфеніл- карбінол 11.5% та до 5% продуктів озонолізу ароматичного кільця Визначені константи швидкості реакції озону з 4-нітроетилбензеном при різних температурах. Запропоновано механізм реакції, який пояснює отримані експериментальні даніуксусной кислоте. Показано, что окисление озоном протекает преимущественно по боковой цепи с образованием 4-нитроацетофенона с выходом 78.0%. Среди промежуточных продуктов реакции идентифицировано 4-нитрометилфенилкарбинол 11.5% и до 5% продуктов озонолиза ароматического кольца Определены константы скорости реакции озона с 4- нитроэтилбензолом при различных температурах. Предложен механизм реакции, который объясняет полученные экспериментальные данныеThe research of the reaction of the ozonolysis 4- nitroetylbenzene in the acetic acid. It is shown that oxidation by ozone takes place mainly at the side chain to form a 4- nitroacetophenone with a yield of 78.0%. Additional reaction intermediates identified 4-nitrometylphenilkarbinol 11,5% and to 5% of the ozonolysis products. Determined the rate constants of ozone reaction with 4-nitroetylbenzene at different temperatures. It studied the reaction mechanism that explains the experimental dat

ЭРОЗИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ДИГИТАЛИЗАЦИИ

Рассмотрены структура и функции механизмов развития и эрозии (размывания) компетенций в инновационных проектах по внедрению информационно-коммуникационных технологий в дигитализации общества. Определены факторы развития и эрозии компетенций. Была построена модель оценки компетенций и компетенций для успешного внедрения информационных и коммуникационных технологий на примере программ управления проектами и оцифровки. Предлагаемая модель развития компетенций проектной команды по созданию и внедрению основана на балансе факторов развития компетенций инновационного проекта и их эрозии в процессе реализации. Изучение факторов развития и эрозии компетенций в управлении инновационными проектами по дигитализации позволяет адекватно реагировать на изменения в профиле компетенций инновационных проектов. В то же время анализ позволяет руководителю проекта формировать эффективные программы для приобретения определенных компетенций для членов команды и других заинтересованных сторон. Предложенная модель факторов развития и эрозии системы компетенций проверена на примерах, подтверждающих ее адекватность и эффективность. Эта модель развития и эрозии компетенций команды проекта по дигитализации основана на балансе факторов для развития компетенций инновационного проекта и их размывания в процессе реализации. Изучение факторов развития и размывания компетенций в управлении инновационными проектами позволяет нам адекватно реагировать на изменения в профиле компетенций инновационных проектов. В то же время анализ позволяет руководителю проекта формировать эффективные программы для приобретения определенных компетенций для членов команды и других заинтересованных сторон. Предложенная авторами модель факторов развития и размывания системы компетенций проверяется на примерах применения методологии Agile на уровне кафедры управления проектами Киевского национального университета строительства и архитектуры. Реализация подтвердила адекватность и эффективность модели и методов анализа развития и размывания компетенций и, как следствие, компетентности. В качестве направления для дальнейшего развития необходимо определить методы и алгоритмы активного реагирования Лидера на развитие, и эрозию компетенций, формируя соответствующие компетенции членов команды, обеспечивающие успех инновационных проектов

Metal–organic fireworks: MOFs as integrated structural scaffolds for pyrotechnic materials

A new approach to formulating pyrotechnic materials is presented whereby constituent ingredients are bound together in a solid-state lattice. This reduces the batch inconsistencies arising from the traditional approach of combining powders by ensuring the key ingredients are ‘mixed’ in appropriate quantities and are in intimate contact. Further benefits of these types of material are increased safety levels as well as simpler logistics, storage and manufacture. A systematic series of new frameworks comprising fuel and oxidiser agents (group 1 and 2 metal nodes & terephthalic acid derivatives as linkers) has been synthesised and structurally characterised. These new materials have been assessed for pyrotechnic effect by calorimetry and burn tests. Results indicate that these materials exhibit the desired pyrotechnic material properties and the effect can be correlated to the dimensionality of the structure. A new approach to formulating pyrotechnic materials is proposed whereby constituent ingredients are bound together in a solid-state lattice. A series of Metal–organic framework frameworks comprising fuel and oxidiser agents exhibits the desired properties of a pyrotechnic material and this effect is correlated to the dimensionality of the structure

Interaction researching mental spaces of movable context, stakeholders, and project manager

depends on the clear and integrated interaction between stakeholders, the project manager, and the movable context. Such an interaction exists on the level of mental spaces. If the mental spaces are congruent, in other words, all things are in the space of clear and univocal understanding of all aspects of the project, “are speaking the same language,” then project implementation is clear, exact, and in time. On practice, it is observed that full understanding is absent during project initialization and implementation and mental space cannot be congruent completely or is congruent partially. This situation exists during the implementation of the international projects, which involves working together with specialists from different countries. In this case, the project manager must organize interaction between different mental spaces. A research hypothesis consists of the assumption that the interaction between mental spaces of the movable context, stakeholders, and the project manager is carried out in a blended mental space. This space is temporary in relative to other mental spaces during the project life cycle; the project manager should manage this space through the usage of different skills. The research was carried out by scientific methods of theories of mental and blended spaces, and the theory of knowledge, i.e. theoretical and empirical research using project management approaches. The research’s results showed that organization of interaction in the blended mental space with using appropriate competencies of the project manager provides successful project implementation. The theoretical base of research is presented in the example of the implementation of one of the largest infrastructure projects in Ukraine: New Safe Confinement Construction

DEVELOPMENT OF PROACTIVE METHOD OF COMMUNICATIONS FOR PROJECTS OF ENSURING THE ENERGY EFFICIENCY OF MUNICIPAL INFRASTRUCTURE

The analysis of scientific and practical approaches concerning the identification and classification of stakeholders, the definition of centers of influence on projects were carried out. It has been shown that there is insufficient attention paid to the aspects of proactive interaction with the stakeholders in the project management, the specificity of the projects for the ensuring of municipal energy efficiency is not taken into account. This article proposes to introduce the concept of the proactivity basis, identify the role of stakeholders of the municipal energy efficiency projects and the strength of their influence on the adoption of management decisions. The model of stakeholders of such projects is suggested taking into account the proactive influence on them. The model identifies stakeholders, their roles in municipal energy efficiency projects, and proposes appropriate proactive basis. The principles of proactive communication of the project of ensuring the municipal energy efficiency projects with stakeholders are formulated: the principle of common values, the principle of priority, the principle of continuous monitoring, the principle of feedback effectiveness, and the principle of strategic partnership. The method of proactive communication of the project management system is also developed, which will allow for proactive management of projects to ensure municipal energy efficiency

МОДЕЛІ РЕАЛІЗАЦІЇ СИНКРЕТИЧНОЇ МЕТОДОЛОГІЇ В ОРГАНІЗАЦІЙНОМУ КОНТЕКСТІ ПРОЄКТНО-ОРІЄНТОВАНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ

The article is devoted to the analysis of syncretic methodology implementation models in the organizational context of project-oriented organizations participating in infrastructure restoration projects. The models and methods of the leading standards that can be used in the researched type of projects, as well as relevant scientific studies, were analyzed. Four classes of models for introducing syncretic methodology into the activity of a project-oriented organization have been identified: models for training staff of a project-oriented organization; models for the selection of stellarator projects for their implementation as anchors in the implementation of syncretic project management methodology; implementation models of the syncretic methodology implementation project against the background of the implementation of the pilot project-stellarator; models of formation of the syncretic methodology knowledge base based on the results of the implementation of the stellarator project. Each given class of models is analyzed, a set of models is proposed for each such class. It is proposed to use trainings, consulting, coaching, training on real cases, self-study during the implementation of the stellarator project as training models. A proposed list of study topics is presented. Six recommended models and methods of selecting stellarator projects have been identified - expert evaluation method, creative methods, selection according to the dominant criterion, selection according to several criteria (relevant criteria are proposed), collegial decision of the authorized body, involvement of a consultant. Business process description models and calendar-network models are proposed among the implementation models of the syncretic methodology implementation project against the background of the implementation of the pilot project-stellarator. A high-level model of two-project coordinated implementation is proposed, given and described. Four models of syncretic methodology knowledge base formation are described, including: personalized data storage, relational database, Big Data models and methods, artificial intelligence models and methods. A generalized SWOT analysis of the proposed approach was also conducted. Prospects for further research in the chosen direction are outlined.Стаття присвячена аналізу моделей реалізації синкретичної методології в організаційному контексті проєктно-орієнтованих організацій, що беруть участь в проєктах відновлення інфраструктури. Проаналізовано моделі і методи провідних стандартів, що можуть бути використані в досліджуваному типі проєктів, а також відповідні наукові дослідження. Ідентифіковано чотири класи моделей впровадження синкретичної методології в діяльність проєктно-орієнтованої організації: моделі навчання персоналу проєктно-орієнтованої організації; моделі вибору проєктів-стелараторів для їх реалізації як якорів при впровадженні синкретичної методології управління проєктами; моделі реалізації проєкту впровадження синкретичної методології на фоні впровадження пілотного проєкту-стеларатора; моделі формування бази знань синкретичної методології за результатами впровадження проєкту-стеларатора. Кожен наведений клас моделей проаналізовано, запропоновано множину моделей для кожного такого класу. У якості моделей навчання запропоновано використовувати тренінги, консалтинг, коучинг, навчання на реальних кейсах, самонавчання під час реалізації проєкту-стеларатора. Представлено пропонований перелік тем навчання. Ідентифіковано шість рекомендованих моделей та методів вибору проєктів-стелараторів – метод експертного оцінювання, креативні методи, вибір за панівним критерієм, вибір за декількома критеріями (відповідні критерії запропоновано), колегіальне рішення уповноваженого органу, залучення консультанта. Серед моделей реалізації проєкту впровадження синкретичної методології на фоні впровадження пілотного проєкту-стеларатора запропоновано моделі опису бізнес-процесів та календарно-сітьові моделі. Запропоновано, наведено і описано верхньорівневу модель двопроєктного узгодженого впровадження. Описано чотири моделі формування бази знань синкретичної методології, серед яких: персоналізоване сховище даних, реляційна база даних, моделі і методи Big Data, моделі і методи штучного інтелекту. Також було проведено узагальнений SWOT аналіз запропонованого підходу. Окреслено перспективи подальших досліджень у обраному напрямку

Modelling of value chain creative level for managing innovation projects in BANI environment

In the context of the BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, and Incomprehensible) environment, managing innovation projects demands a transformative approach to understanding and leveraging value chains. The object of the research focuses on modelling the value chain's creative level to enhance the management of innovation projects in a BANI environment. This paper proposes a novel model for assessing and enhancing the creative level of value chains within organizations to foster resilience and adaptability in a volatile ecosystem. The research problem is the increase of the creative level of the value chain to be effectively modelled and managed to enhance the success of innovation projects in a BANI environment characterized by instability, anxiety, non-linearity, and incomprehensibility. The main scientific results introduce a framework that integrates creativity metrics, systemic thinking, and real-time adaptability as core components of value chain management. Key elements of the model include – identifying creativity hotspots along the value chain, evaluating the interplay between creative potential and organizational capacity for innovation and incorporating tools for dynamic scenario planning and risk mitigation tailored to the BANI context. The research methodology combines qualitative and quantitative approaches, utilizing case studies from diverse industries to validate the proposed model. The area of practical use of the research highlights the critical role of creative value chains in enhancing organizational agility, mitigating risks, and unlocking sustainable growth in complex and unpredictable environments. This paper contributes to the literature by bridging the gap between innovation project management and adaptive systems thinking, offering actionable insights for practitioners and policymakers aiming to thrive in the challenges of the BANI world. An innovative technological product in the context of the research addresses the challenges of managing creativity and innovation within the value chain, particularly in a BANI environment. An innovative technological product in the context of the research addresses the challenges of managing creativity and innovation within the value chain, particularly in a BANI environment. Scope of the innovative technological product: Management of innovative projects