Gestión del Talento Humano para la satisfacción del cliente en la empresa ESAZE SAC.

En la actualidad existe un tema muy frecuente en el ámbito organizacional y este es el concepto de talento humano y su nada fácil gestión. Respecto a ello tenemos suficiente información virtual y en físico como libros elaborados por diferentes autores y expertos quienes exponen y/o proponen diferentes métodos para hacer una adecuada gestión del Talento humano, sin embargo, existe un común denominador respecto a que toda organización indistintamente del tamaño y naturaleza siempre requerirán de colaboradores competentes y talentosos para poder garantizar su permanencia y éxito en el mercado. Siendo ello el eje o factor competitivo más importante. El la Empresa ESAZE SAC., la gestión de su Talento Humano no es la excepción. Sin embargo, viene siendo gestionada inadecuadamente en sus diferentes procesos y actividades que se realizan tanto internamente como en la prestación de servicios y satisfacción de sus clientes, muy a pesar de que es su eje principal para su éxito en el mercado o en su defecto el factor crítico para su fracaso. Las organizaciones líderes entienden que su éxito, competitividad, productividad y rendimiento empresarial, es como resultado de la calidad de su Talento Humano. Ellos son quienes marcan la diferencia por lo tanto se les debe de gestionar estratégicamente a fin de garantizar buenos resultados para la Empresa, Clientes y colaboradores. El en el presente análisis se demuestra que las organizaciones actuales que invierten y utilizan adecuadas estrategias de gestión del talento humano, presentan ventajas competitivas como un mayor rendimiento más que sus competidores. Sin duda entonces de que la correcta Gestión del talento humano; como una herramienta estratégica en las empresas, generara el crecimiento, desarrollo e vii involucramiento del mejor activo que es el capital humano, puesto que coadyuva y potencializa a niveles altamente competitivos las capacidades y competencias de todos quienes están involucrados en los que haceres dentro de una empresa. Las organizaciones desde hace tiempo atrás a la fecha han venido evolucionando y adaptándose al contexto cambiante por lo que han reducido sus estructuras complicadas, complejas y jerarquizadas, a estructuras dinámicas, tal cual las empresas orientales, donde son las empresas pequeñas quienes son las que generan más empleo, y son las que están actualizadas con las últimas tecnologías de gestión, información, comunicación y se encuentran al tanto de los avances tecnológicos. Uno de los retos actuales para las organizaciones es la de permanecer en el mercado y por largo plazo y que para ello deben ser competitivas, productivas y exitosas, lo que no podría ser si es que no se tiene el recurso humano líder, lo que se debería asumir desde el perfil del trabajo en equipo y así obtener beneficios en común entre empresas interrelacionadas que trabajan en un mismo sector posibilitando la competencia en el libre mercado. La flexibilidad organizacional, muestra claramente que los diferentes procesos de gestión del talento humano no solo se debe considerar como el solo hecho de gestionar personas, sino a hacer gestión con el compromiso e involucramiento del talento humano de la empresa, y son ellos los agentes activos, quienes desarrollaran acciones altamente competitivas, apelando a sus capacidades, destrezas, creatividad, inteligencias, proactividad y habilidades las mismas que lograran diferenciar y posicionar a la organización marcando pautas que permitirán el éxito. viii Entonces, la gestión del talento se entiende como la inyección de estrategias y/o sistemas previamente diseñados para lograr la mejora de los procesos de reclutamiento, selección, crecimiento y desarrollo, así como la retención de los colaboradores que tengan los suficientes conocimientos y capacidades para satisfacer y responder las necesidades actuales y futuras de la organización. Las actividades estratégicas organizacionales dinamizan a la gestión del compromiso organizacional y gestión del aprendizaje organizacional dentro de la gestión del talento humano direccionándose e influyendo en la satisfacción del cliente final, determinándose como un modelo adecuado de excelencia en el crecimiento y desarrollo organizacional dentro del mercado actual.Tesi

Absolute treatment effects of novel antidiabetic drugs on a composite renal outcome: meta-analysis of digitalized individual patient data

Background: Absolute treatment benefits—expressed as numbers needed to treat—of the glucose lowering and cardiovascular drugs, glucagon-like peptide-1 (GLP-1) receptor agonists and sodium-glucose transporter 2 (SGLT2) inhibitors on renal outcomes remain uncertain. With the present meta-analysis of digitalized individual patient data, we aimed to display and compare numbers needed to treat of both drugs on a composite renal outcome. Methods: From Kaplan–Meier plots of major cardiovascular outcome trials of GLP-1 receptor agonists and SGLT2 inhibitors vs. placebo, we digitalized individual patient time-to-event information on composite renal outcomes with WebPlotDigitizer 4.2; numbers needed to treat from individual cardiovascular outcome trials were estimated using parametric Weibull regression models and compared to original data. Random-effects meta-analysis generated meta-numbers needed to treat with 95% confidence intervals (CI). Results: Twelve cardiovascular outcome trials (three for GLP-1 receptor agonists, nine for SGLT2 inhibitors) comprising 90,865 participants were included. Eight trials were conducted in primary type 2 diabetes populations, two in a primary heart failure and two in a primary chronic kidney disease population. Mean estimated glomerular filtration rate at baseline ranged between 37.3 and 85.3 ml/min/1.73 m2. Meta-analyses estimated meta-numbers needed to treat of 85 (95% CI 60; 145) for GLP-1 receptor agonists and 104 (95% CI 81; 147) for SGLT2 inhibitors for the composite renal outcome at the overall median follow-up time of 36 months. Conclusion: The present meta-analysis of digitalized individual patient data revealed moderate and similar absolute treatment benefits of GLP-1 receptor agonists and SGLT2 inhibitors compared to placebo for a composite renal outcome. Graphical Abstract

Assessing the potential for precision medicine in body weight reduction with regard to type 2 diabetes mellitus therapies: A meta‐regression analysis of 120 randomized controlled trials

Aims: To assess the potential for precision medicine in type 2 diabetes by quantifying the variability of body weight as response to pharmacological treatment and to identify predictors which could explain this variability. Methods: We used randomized clinical trials (RCTs) comparing glucose‐lowering drugs (including but not limited to sodium‐glucose cotransporter‐2 inhibitors, glucagon‐like peptide‐1 receptor agonists and thiazolidinediones) to placebo from four recent systematic reviews. RCTs reporting on body weight after treatment to allow for calculation of its logarithmic standard deviation (log[SD], i.e., treatment response heterogeneity) in verum (i.e., treatment) and placebo groups were included. Meta‐regression analyses were performed with respect to variability of body weight after treatment and potential predictors. Results: A total of 120 RCTs with a total of 43 663 participants were analysed. A slightly larger treatment response heterogeneity was shown in the verum groups, with a median log(SD) of 2.83 compared to 2.79 from placebo. After full adjustment in the meta‐regression model, the difference in body weight log(SD) was −0.026 (95% confidence interval −0.044; 0.008), with greater variability in the placebo groups. Scatterplots did not show any slope divergence (i.e., interaction) between clinical predictors and the respective treatment (verum or placebo). Conclusions: We found no major treatment response heterogeneity in RCTs of glucose‐lowering drugs for body weight reduction in type 2 diabetes. The precision medicine approach may thus be of limited value in this setting

Associations of patient knowledge with drug-modifiable cardiovascular risk factor control in coronary artery disease patients with and without diabetes mellitus: results from the cross-sectional KNOW-ABC study

Background: Control of major drug-modifiable risk factors for glycated hemoglobin (HbA1c), blood pressure (BP), and low-density lipoprotein cholesterol (LDL-C) remains unsatisfactory in the secondary prevention of coronary artery disease (CAD). We aimed to analyze patient knowledge and attainment of LDL-C, BP, and HbA1c treatment goals and associated factors in German CAD patients with and without diabetes mellitus (DM). Methods/Results: A total of 204 CAD patients (68 ± 8 years; 75.0% male; 84 with DM (41.2%)) completed a questionnaire assessing their knowledge of LDL-C (< 55 mg/dL), BP (age-adapted), and HbA1c (< 7.0%) treatment goals and levels of information on predefined CAD topics as well as associated factors, including CAD duration, adherence to pharmacotherapy, and physician monitoring of secondary prevention. LDL-C, BP, and HbA1c were measured. The mean duration of CAD was 9.8 ± 8 years. A total of 98.5% reported good adherence to pharmacotherapy. Measurements of LDL-C (81.4%) and HbA1c (71.4%) were predominantly performed by general practitioners. LDL-C goals were attained significantly better in patients with DM (39.3% with vs. 16.7% without DM, p < 0.01). The attainment of BP goals did not differ between patients with and without DM (71.4% vs. 72.5%, p = 0.87). HbA1c goals were attained by 48.8% of DM patients. LDL-C goals were known by 6.0% of patients with vs. 9.2% without DM (p = 0.44), and BP goals were known by 36.9% with vs. 30.0% without DM (p = 0.36). Knowledge of HbA1c goals was prevalent in 53.6% of DM patients. Subjective levels of information on CAD topics did not differ between patients with and without DM. Logistic regression revealed that DM (odds ratio (OR) 3.73, 95% confidence interval (CI) 1.82–7.63) and knowledge of treatment goals were associated with LDL-C goal attainment (OR 3.84, CI 1.19–12.41); no such associations were identified for BP or HbA1c. Conclusions: In German CAD patients with and without DM, a remarkable lack of knowledge and attainment of LDL-C treatment goals exists compared with BP and HbA1c. DM and knowledge of treatment goals were significantly associated with LDL-C treatment goal attainment. General practitioners rather than cardiologists or other specialties currently manage risk factor control. Trial registration: German Clinical Trials Register studyID DRKS00030703

Gestión del Talento Humano para la satisfacción del cliente en la empresa ESAZE SAC.

TesisEn la actualidad existe un tema muy frecuente en el ámbito organizacional y este es el concepto de talento humano y su nada fácil gestión. Respecto a ello tenemos suficiente información virtual y en físico como libros elaborados por diferentes autores y expertos quienes exponen y/o proponen diferentes métodos para hacer una adecuada gestión del Talento humano, sin embargo, existe un común denominador respecto a que toda organización indistintamente del tamaño y naturaleza siempre requerirán de colaboradores competentes y talentosos para poder garantizar su permanencia y éxito en el mercado. Siendo ello el eje o factor competitivo más importante. El la Empresa ESAZE SAC., la gestión de su Talento Humano no es la excepción. Sin embargo, viene siendo gestionada inadecuadamente en sus diferentes procesos y actividades que se realizan tanto internamente como en la prestación de servicios y satisfacción de sus clientes, muy a pesar de que es su eje principal para su éxito en el mercado o en su defecto el factor crítico para su fracaso. Las organizaciones líderes entienden que su éxito, competitividad, productividad y rendimiento empresarial, es como resultado de la calidad de su Talento Humano. Ellos son quienes marcan la diferencia por lo tanto se les debe de gestionar estratégicamente a fin de garantizar buenos resultados para la Empresa, Clientes y colaboradores. El en el presente análisis se demuestra que las organizaciones actuales que invierten y utilizan adecuadas estrategias de gestión del talento humano, presentan ventajas competitivas como un mayor rendimiento más que sus competidores. Sin duda entonces de que la correcta Gestión del talento humano; como una herramienta estratégica en las empresas, generara el crecimiento, desarrollo e vii involucramiento del mejor activo que es el capital humano, puesto que coadyuva y potencializa a niveles altamente competitivos las capacidades y competencias de todos quienes están involucrados en los que haceres dentro de una empresa. Las organizaciones desde hace tiempo atrás a la fecha han venido evolucionando y adaptándose al contexto cambiante por lo que han reducido sus estructuras complicadas, complejas y jerarquizadas, a estructuras dinámicas, tal cual las empresas orientales, donde son las empresas pequeñas quienes son las que generan más empleo, y son las que están actualizadas con las últimas tecnologías de gestión, información, comunicación y se encuentran al tanto de los avances tecnológicos. Uno de los retos actuales para las organizaciones es la de permanecer en el mercado y por largo plazo y que para ello deben ser competitivas, productivas y exitosas, lo que no podría ser si es que no se tiene el recurso humano líder, lo que se debería asumir desde el perfil del trabajo en equipo y así obtener beneficios en común entre empresas interrelacionadas que trabajan en un mismo sector posibilitando la competencia en el libre mercado. La flexibilidad organizacional, muestra claramente que los diferentes procesos de gestión del talento humano no solo se debe considerar como el solo hecho de gestionar personas, sino a hacer gestión con el compromiso e involucramiento del talento humano de la empresa, y son ellos los agentes activos, quienes desarrollaran acciones altamente competitivas, apelando a sus capacidades, destrezas, creatividad, inteligencias, proactividad y habilidades las mismas que lograran diferenciar y posicionar a la organización marcando pautas que permitirán el éxito. viii Entonces, la gestión del talento se entiende como la inyección de estrategias y/o sistemas previamente diseñados para lograr la mejora de los procesos de reclutamiento, selección, crecimiento y desarrollo, así como la retención de los colaboradores que tengan los suficientes conocimientos y capacidades para satisfacer y responder las necesidades actuales y futuras de la organización. Las actividades estratégicas organizacionales dinamizan a la gestión del compromiso organizacional y gestión del aprendizaje organizacional dentro de la gestión del talento humano direccionándose e influyendo en la satisfacción del cliente final, determinándose como un modelo adecuado de excelencia en el crecimiento y desarrollo organizacional dentro del mercado actual